En esta entrada de Innovation Tools, encuentro este interesantísimo apunte:
«Think of Home Depot, Intuit, Borders Book Stores, Starbucks, Bloomberg or Ikea. The innovative ideas fuelling these companies’ highly profitable growth are not the result of benchmarking the competition or building advantages. None of the creative ideas behind these companies would have been possible if they had got their cues on what to do from the competition. Rather, they are the result of a push to offer something of exceptional value to buyers with a low-cost business model.»
El innovador no se fija en la competencia. ¿Cómo o con qué va a comparar su producto? Las empresas de arriba así alcanzaron el éxito.
Poder al cuadrado
Hace un par de días en esta entrada, hacía referencia a que el conocimiento no sólo significaba poder sino que el conocimiento compartido implicaba un poder al cuadrado, con toda la importancia que tiene esta afirmación.
Me encuentro con este muy interesante artículo de Business 2.0, Amazon, eBay, and Google turn Themselves Inside Out, donde se comenta que estas empresas permiten a los desarrolladores, a través de las nuevas plataformas que suponen ahora los navegadores, desarrollar nuevas aplicaciones o negocios sobre la base de lo que estas compañías preparan en su site.
Así, por ejemplo, Amazon que durante los últimos dos años ha conseguido que 65.000 desarrolladores se registren para tener acceso a sus datos y de esa forma crear originales negocios. Un ejemplo es Scoutpal, que permite a los móviles comparar los precios de los libros que encuentren en una tienda con el que tienen en Amazon. O un sitio como Musicplasma, donde tecleando el nombre de tu artista favorito se desplega un mapa con los artistas relacionados según lo que hayan ido comprado los usuarios de Amazon. Y lo mismo con nuevos proyectos que lanzan empresas como eBay, Google o Salesforce.
Como se puede ver, los innovadores creen en los enormes beneficios que entregan el compartir conocimientos o en palabras de Jeff Bezos: «We want to get people to use the guts of Amazon in ways that surprise us. I think it is something every company can do, if they look inside and think what are some unique assets that others might enjoy.» Internet es open. Y ahí radica su importancia.
Xataka
A partir de hoy lanzamos Xataka oficialmente. Weblog colaborativo donde la opinión de los lectores se vuelve básica y cobra especial importancia. Es un proyecto creado en la red, que busca compartir información y conocimiento. Además, Xataka es una manera de demostrar que se pueden crear buenos proyectos empleando sólo la red como elemento de comunicación (entre nosotros no nos conocemos físicamente). Queremos mostrar que los weblogs son la evolución natural de los medios, y que este lanzamiento es un primer paso para una futura aventura empresarial. No obstante, como hemos tenido claro desde un principio, este blog ha sido creado para nuestros lectores.
Os esperamos en Xataka.
El triunfo del innovador
Los habituales conocen la debilidad que siento por el baseball, y en especial por lo que no es el juego, su historia, que es apasionante, y la manera de trasladar este juego al mundo de los negocios, como ya apunté en esta entrada. Recientemente se jugaron las series mundialesdonde los Boston Red Sox, después de conseguir remontar un 3-0 en las series de campeonato por primera vez en la historia, acaban con la maldición del bambino (Babe Ruth sería como Di Stefano) y ganan un título después de 86 años, que se dice pronto. Pero la idea de esta entrada no es rendir homenaje a los jugadores, si no a un innovador de nombre Theo Epstein, que no sólo se convirtió con 28 años en el general manager más joven de la historia, sino que con 31 ha conseguido gestionar un equipo campeón y sin haber practicado este deporte profesionalmente. ¿Sería eso posible en España? La cuestión es que el amigo Theo, un pequeño genio que llevaba la palabra triunfador en la sangre, creyó en las virtudes de entender el juego de una manera distinta, empleando las nuevas ideas que los sabernomianos llevaban varios años explicando y de las que habló Michael Lewis en su libro Moneyball, The Art of Winning an Unfair Game… Para mí ha sido un pequeño triunfo, vale que sea uno de los clubs más poderosos, pero es la demostración palpable de que los innovadores triunfan, en cualquier soporte, y que en el mundo en el que vivimos, el talento es sinónimo de juventud. Las nuevas generaciones leen, se informan, comparten conocimientos y aprenden. De ahí al éxito es cuestión de tiempo.
Capital humano: ¿activo o pasivo?
Llevaba tiempo queriendo escribir esta entrada. Así que aprovechando la publicación en español de Karaoke Capitalism. Management para la humanidad, el nuevo libro de Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström, los autores de Funky business, le doy actualidad, aunque nunca la haya perdido.
Son muchas las ideas que lanzan los autores a lo largo del libro, donde bastantes de ellas tienen que ver con la innovación. En una de esas ideas hablan sobre el talento y de cómo atraer el capital humano, bien mucho más escaso que el capital financiero. En el libro llegan a asegurar que «si queremos progresar debemos comprender que son los dotados quienes seleccionan a las organizaciones, más que al contrario». En esa misma línea los autores se llegaban a plantear cómo considerar a ese trabajador: como un activo o más bien como un pasivo. Porque si los dotados siempre van a escoger al mejor postor, quien más les pague, las empresas tendrían que incluirlo en sus partidas de gasto. Ahora la empresa no va a sacar nada provechoso de él, ni tan siquiera de su posible venta, se lleva el know how aprendido, por lo que ya no tendría sentido incluirlo como un activo.
Así, lo que estos autores nos proponen es darle una vuelta de tuerca al tan manido término de que «los trabajadores son el activo más importante de la empresa», y que no se cansan de repetir todos los empresarios del mundo, que en la sociedad de ahora hay que tomar con matices. Los consideraríamos como activo si las empresas se encargasen de enseñarles y mejorar sus conocimientos, o como los autores exponen en su libro (siento que sea en inglés):
«While from the outlook of the corporation, human capital is best thought of as a liability, structural capital is definitely an asset. By actively collecting, codifying and communicating the knowledge of critical employees to the rest of the organization, the firm enables any part of the company to utilize the entire body of knowledge. Knowledge = power. Shared knowledge = power2.»
Como venimos recordando siempre aquí, compartir conocimientos está siempre en la base de las empresas innovadoras, y en el hecho de que se les daría un valor a los empleados… serían un activo.
Continuo con mi reflexión sobre como tratar al capital humano, si como activo o como pasivo. Y aquí es donde me acuerdo de una serie de noticias que he ido apuntando desde este verano. Si el trabajador es un activo, ¿por qué sucede esto?:
– AT&T amplia al 20% de la plantilla su plan de despidos.
– EDS prepara el recorte de 20.000 empleados.
– GM elimina 12.000 empleos en Europa para ahorrar 500 millones.
– Volkswagen dice que peligran 30.000 empleos si no hay recorte salarial.
Y estos son sólo cuatro ejemplos que he cogido. Lo que me demuestran es que de activo nada. Puro pasivo, confirmando la tesis, independientemente de que seas un dotado o no.
Pero hay no acaba la cosa, resulta que me entero que los directivos de Volkswagen estaban dispuestos a congelarse el salario (nada de un recorte salarial como a sus trabajadores, muchas gracias, hombre), a cambio de los drásticos recortes en los costes laborales que exige de su plantilla, accediendo la directiva a no aumentar durante dos años sus propias retribuciones. Vaya echan un cable, piensa uno. Sin embargo, hay que analizar más este planteamiento, para enterarte del siguiente dato, copio la noticia tal y como la leí:
«En 2003, el beneficio de las 500 empresas más grandes de USA creció una media del 9,6%, según S&P. La remuneración de los primeros ejecutivos de esas compañías creció, en cambio, una media del 22%, el doble del incremento de 2002, de acuerdo con Corporate Library (…) En 1980, el consejero delegado de la compañía media de la lista Fortune 500 ganaba 40 veces más que el empleado medio que trabajaba para él. En 2000, era entre 400 y 500 veces más, y el año pasado fue de 530 veces más.»
Y uno, claro, piensa, ¿cómo tomarnos esto? ¿Se es activo? ¿Soy pasivo? Vaya dicotomía, porque la información asusta. Lo que tengo claro es que el talento, lo normal, es que sea valorado, y si no es cuidado esté se marche. Lo que ya me inquieta es que «torpes avariciosos» lleven el rumbo y el destino de esos «n» trabajadores al que definen como su activo más valioso y luego lo único que hacen es tratarlo como un pasivo del que hay que desprenderse. Como dirían mis amigos de Gurusblog sobre los «gurús» de turno, ‘¡vaya quien vela por nosotros!’ Y en palabras del «torpe avaricioso», ‘al talento pisadlo, pisadlo… que luego se revuelve y lo mismo nos deja en la calle y sin ganar tanto dinero.’ Lo dicho, desde el directivo, pasando por el talento, hasta el trabajador, todos somos pasivo… y no quiero ni pensar que haré cuando en una empresa me digan lo de que «soy su activo más valioso». Seguramente me eche a temblar. Estos viven en el pasado, pensaré.