La co-innovación y el uso del P2P

Tengo claro que el problema principal que existe en el mundo empresarial español respecto a la innovación es de cultura. De actitud respecto a ella. La innovación es un concepto en boga al que todo el mundo quiere arrimarse sin tener en cuenta dos patas importantes: el conocimiento y la información. Ambas deben ir entrelazadas en un concepto más amplio que responde a la idea de compartir el conocimiento y la información. Dioni Nespral habló de un término que viene al pelo sobre la idea anterior durante la presentación del Blogbook en las oficinas del BBVA, y al que él denominó coinnovación o innovación colaborativa entre diferentes personas y organizaciones.

En el fondo es compartir la semilla del conocimiento entre el mayor número de personas posibles. La innovación, tal y como debe ser entendida hoy, no es un ente cerrado, es abierto, entroncando este mismo término con el de Open Innovation que defiende con acierto Juan Freire (y cuyo ejemplo tenemos sin duda en el desarrollo de la plataforma Linux con sus miles de programadores o el mismo blogbook), y ahí sería donde tendría cabida la coinnovación. En los miles de perfiles y diferentes puntos de vista que los miembros de esa unidad abierta de innovación forman. Comento todo esto, y este término, porque poner trabas a compartir el conocimiento, que no es otra cosa que poner trabas al P2P desconectando de Internet aquellos que lo utilizan, es frenar la innovación. El P2P es algo más que descargar contenidos, es un modelo de desarrollo de crecimiento empresarial que facilita la difusión del conocimiento. Si queremos dejar la cola de los países menos innovadores, debemos tener claro tanto el concepto de la coinnovación como la utilidad que al mismo aporta el P2P.

Vía | Eduardo Collado
Más información | Público
Más información | Planta 29

Groundswell, internet como tu departamento de marketing y BlueShirt Nation

Pensemos en lo siguiente. En este preciso momento cualquiera de los clientes de cualquier empresa están escribiendo sobre sus productos en un blog o recopilando anuncios en sus cuentas en YouTube sobre los que van comentar algo, se acercan a la Wikipedia o suben sus perfiles a Facebook, como un fenómeno social que está creando un cambio en la forma como el mundo se mueve. Mientras las marcas y las empresas de hoy se gastan millones en publicidad para definirse a sí misma, resulta que con el fenómeno de la “social web” o de las redes sociales, y la llamada Web 2.0, el usuario le está haciendo ahora mismo muchas de sus labores de marketing. Todo ello gracias al auge de la tecnología y del uso que ahora está realizando la gente de la Web. Dos mentalidades diferentes, que miran la realidad con distintas gafas.

Pues bien, en ‘Groundswell’, el libro escrito por Josh Bernoff y Charlene Li, analistas de Forrester, se hacen eco del clamor popular que supone que de manera espontánea se produzca un movimiento de gente conectada, usando herramientas online, que en base a su propia experiencia, obtienen lo que necesitan, ya sea información, soporte, ideas, productos o poder de negociación, de las conversaciones y conexiones que entablan entre cada uno de ellos. Ese clamor popular abarca a todos los sectores y empresas, donde son los propios empleados o usuarios dentro de las empresas los que están rediseñando la forma de trabajar y gestionar su forma de vida, en un movimiento que no para de crecer.

Para entender esta nueva situación en la que se encuentran las empresas, en Groundswell, los autores echan mano de dos herramientas a las que llaman “Social Technographies” y el método POST.

La “Social Technograpics” o lo que ellos llaman la escalera (presentación superior), vendría a ser los diferentes niveles de participación que existen entre todas las personas, bien en su manera de acercarse a la web, o bien en la actividad que realizan en ella. Pasarían desde los creadores hasta los inactivos, si nos movemos en los extremos. En total son 6 fases. El conocer perfectamente cuál es la composición de cada uno de los miembros de cada una de las fases, puede ser de un gran valor para las marcas, a la hora de valorar hacia dónde y quién dirigir sus campañas.

El método POST, denominado así por el empleo de las iniciales de People, Objectives, Strategy y Technology, hace referencia a los distintos pasos a realizar para establecer una estrategia social, no sólo a plantearse hacer un blog, abrir una página en una red social o crear una comunidad, que eso se da por sentado, sino a cómo iniciarlo. Es decir, no empezar una estrategia social sin tener claro y conocer las habilidades de nuestra audiencia y lo que les interesa. Por qué vamos a iniciar esta estrategia o cuál es el objetivo de la misma (¿escuchar a los clientes?, ¿evangelizar?). Saber hacia dónde se quiere ir, para tener claro por donde empezar. Con todo esto, aplicar la tecnología que mejor se adapte, sea comunidad, red de blogs o wiki.

Estas dos ideas que se plantean hacen referencia a la afirmación que hacíamos en el título de la entrada, sobre el hecho de que Internet es el verdadero y actual departamento de marketing de la empresa, bien desde fuera o desde dentro de la empresa. Así uno de los ejemplos que se proponen es BlueShirt Nation, una comunidad de personas con un interés común, la empresa Best Buy. Allí comparten ideas y problemas. Empezó como un lugar donde los trabajadores de Best Buy (el nombre se refiere a la camisa azul que utilizan los empleados de las tiendas), tuvieran un lugar donde pudiesen hablar entre ellos, buscando la manera de conocer prácticas que se empleasen en otras tiendas, y que funcionasen para poder aplicarlas con los clientes de cada uno de los establecimientos. En el fondo, mejorar el marketing, como bien cuenta su fundador Gary Koelling sobre cómo se desarrolló el proyecto desde el principio.

El poder está cambiando de manos. Se podría hablar de innovación abierta, que eso vendría a ser el grounsdwell o clamor popular, como explican en sendas entrevistas tanto a Charlene Li, como a Josh Bernoff. Y lo cierto es que cada vez se habla más de esta tendencia. ¿Quién ha hecho una mejor labor de marketing por Best Buy? ¿Su propio departamento o BlueShirt Nation? Convendría tener clara la respuesta.

Vía | Groundswell
Más información | MITSloan Management Review Spring 08
Más información | Fast Company (capítulo del libro).
Más información | Gary Koelling

El poder de lo gratuito

Para aquel que anda metido con frecuencia en la lectura de blogs, sabe que ‘Free’ es el próximo libro de Chris Anderson, el autor de ‘The Long Tail’, y del que se puede leer un adelanto en Wired, donde comenta que en una economía como la de Internet, en la que los costes tienden a cero, el futuro de los negocios es el de ofrecer productos gratuitos. Pero aquí vamos a indagar un poco más en el verdadero poder de lo gratuito, y en la palabra gratis, a la hora de usarlo como herramienta de marketing. Existe un libro, de lectura muy recomendable, ‘Predictably Irrational’, de Dan Ariely, que habla de las reacciones no racionales que tomamos las personas cuando nos enfrentamos a la hora de la toma de una decisión. Un ejemplo que da, bastante interesante, es nuestra reacción ante la idea de obtener un artículo que es gratis frente a obtenerlo de igual forma por un precio irrisorio y más barato.

Lo cierto es que solemos aceptar la idea de que nos envíen la compra gratis a casa incurriendo en un gasto superior al esperado, y en cambio obviar un descuento mayor en términos económicos a la hora de realizar la compra, por no renunciar a la obtención de un artículo gratis. Pensemos en ello. Lo que en el subsconsciente supone obtener algo sin desembolso económico en realidad implica incurrir en un gasto, como el famoso, compre dos y llevese tres artículos, cuando en realidad nosotros queremos un sólo producto, no dos ni tres, pero la idea de lo gratis es lo que tiene. Dan Ariely en ‘Predictably Irrational’ pone dos buenos ejemplos.

En varios establecimientos se realizaron una serie de experimentos con dos marcas de chocolate Hershey’s kiss y Lindt en trufas a las que se les asignó un precio especial. La muestra de chocolate de Lindt se puso a 15 centavos (la mitad de su coste real) y el de Kiss a un centavo. En el primer experimento se comprobó que la gente escogía más la opción de coger la trufa de Lindt en vez del chocolate a un precio tan irrisorio. Se evolucionó en el experimento descontando un centavo al precio asignado, de tal forma que el chocolate de Lindt pasaba a costar 14 centavos y el de Kiss pasaba a ser gratis. ¿La reacción? Que el 66% de las personas elegían la opción del chocolate gratis en vez del chocolate de mayor calidad. Se repitió la prueba en un restaurante, con la posibilidad de meter en la cuenta de la comida la muestra de chocolate que se eligiera, y la gente siguió eligiendo, pese al valor de la comodidad asignado, la opción gratis de nuevo. En este caso, la gente escogía la opción sin riesgo, aquel que implicaba no tener que incurrir en un coste pese a no gustarle la alternativa escogida. Lo curioso es preguntarse si se realiza lo mismo con bienes necesarios como la fruta, donde la gente no opta por escoger lo gratuito, el tema riesgo sí tiene implicaciones para este tipo de compra.

Tampoco el mundo online es diferente. En Amazon se dio un caso típico del poder de lo gratuito. Resulta que como política de marketing Amazon lanzó la opción de envío a domicilio gratis con la compra de un número determinado de artículos o al llegar un gasto mínimo, como una forma de aumentar las ventas. En todo los Amazon las ventas se incrementaron salvo en Francia. ¿La razón? Que pese a tener la opción de envío gratuito, había que incurrir en un coste de 20 centavos para usar este servicio. La mera idea de incurrir en un gasto adicional no necesario, implicaba que el comprador francés de Amazon no aumentase su gasto en la tienda para tener la opción de envío gratuito. Amazon Francia cortó ese coste de 20 centavos y las ventas se duplicaron.

Es curioso comprobar la irracionalidad de la gente a la hora de tomar decisiones cuando la palabra gratis está implicada. No se valora el coste real de lo que nos ahorramos de verdad, los dos ejemplos son clarificadores, sino que el poder de la palabra gratis es tan potente que se puede decir que nos nubla la vista. Obviamente las empresas tienen que hacer sus cuentas, no va a ser entregar muestras gratuitas a todo el mundo, habrá que seleccionar los posibles clientes, pero es un herramienta de marketing francamente muy útil. Pensamos que nos llevamos algo sin coste y mirado el gasto con detenimiento observamos que hemos incurrido en un coste adicional que en principio no estaba dispuesto que ocurriese. Trucos del marketing.

Vía | Neuromarketing
Más información | Enrique Dans
Más información | Marginal Revolution

La economía del boca a boca y el ejemplo del caso Domino’s Pizza

Es curioso a veces de donde sacamos nuestra fuente de inspiración para las entradas. Resulta que uno se entera que el Grupo Zena rompe su acuerdo con Pizza Hut, para firmar uno nuevo con Domino’s Pizza, por el cual introducirá esta franquicia en España con varios establecimientos. La noticia para mí, sin embargo, no está en la llegada de la empresa en la que se fijó Telepizza para copiar su modelo de negocio e implantarlo en España, sino en la crisis que le tocó vivir a la empresa americana hace pocas fechas por no tener bajo control al nuevo marketing (Internet), y al poder del boca a boca y sus nuevas herramientas sociales (Social Media: twitter, facebook, tuenti y youtube), y cómo habrá valorado esto el grupo español.

Resulta que en uno de los establecimientos de Domino’s Pizza, en realidad de un pueblo tan remoto que casi es difícil encontrarlo en el mapa, dos de los empleados encargados de manipular los alimentos y elaborar las pizzas, se grabaron en vídeo haciendo todo tipo de guarradas con la masa, y, listos ellos, luego lo subieron a Youtube. A partir de ahí el revuelo se montó en un instante, apareciendo lo que se ha denominado como la crisis 101, aquella en la que se ve envuelta tu empresa en apenas 10 minutos, cuando el efecto boca a boca de twitter hace acto de presencia, y además, google sitúa en la portada a una búsqueda de tu marca, un enlace en los primeros resultados al problema.

No sólo supone que se de esa situación de crisis de reputación marcada por el buscador. El problema viene por el hecho de que una empresa permanezca ajena a este mundo y no ve como se ha ido mascando la tragedia, y sin tener las herramientas al alcance para arreglarlo.

Lo peor no fue reaccionar tarde, sino enterarte de la crisis por un tercero que tuvo la buena fe de enviar un mail al director de marketing de Domino’s, alertando de la existencia de un vídeo con esas imágenes. La empresa reaccionó al instante, en términos de gestión de crisis, pero el daño a la marca ya estaba hecho. La información estaba ya desplegada por miles de páginas. El efecto de la economía del boca a boca en pleno apogeo.

¿Qué cosas se pueden aprender de las implicaciones de una crisis de reputación, unido al efecto del boca a boca?

  • Escuchar es más importante que nunca (ahora importante más el efecto de la economía del boca a boca)
  • Escuchar de manera activa (estar o tener presencia en los medios sociales) puede sacar a la luz temas antes de que se tornen en una crisis (de reputación, añadiría)
  • Construir comunidad es clave (como medida para prevenir una crisis)
  • Los eventos están siendo enlazados juntos por los consumidores para que puedan ser vistos por todo el mundo
  • El contenido de estas interacciones estará siempre vivo en Internet de una u otra forma.
  • El contenido también aparece en las búsquedas.
  • Unos pocos, individualidades apasionadas, pueden herir de forma dramática o ayudar a una marca en sus relaciones online.

Desconozco si los directivos del Grupo Zena habrán valorado este problema, e incluso si en las cocinas de sus franquicias sucederán cosas de estas, pero deberían tenerlo en cuenta. La economía del boca a boca tiene ahora mayor poder del que las empresas se imaginan. Y eso implica cuidar y mimar más si cabe al consumidor / cliente.

Vía | Social Media Today
Más información | Technomarketer

Economía, estrategia, innovación y Porter

Hace aproximadamente 7 meses, publicó Michael Porter un artículo en el Business Week en el que recomendaba a Obama el planificar o desarrollar una estrategia para dirigir el futuro económico de USA. El profesor miraba al pasado o a las acciones emprendidas por las últimas administraciones, y en aquel momento indicaba que éstas habían adolecido de la necesaria visión estratégica de la economía norteamericana, y que por consiguiente no se habían tomado medidas sistemáticas y consistentes, sino medidas de carácter táctico o reactivo. Es decir, chapa y pintura para retrasar el problema, en vez de empezar a poner los cimientos de cara a la recuperación.Un mes más tarde, la ministra, Cristina Garmendia, de ese ministerio fantasma que es Ciencia e innovación, sacado de la manga de Zapatero porque en ese momento lo que era “cool” implicaba hacer algo sobre I+D, dijo que “innovar no es sólo por crecimiento, es por supervivencia“. La afirmación la realizaba en un medio que le avisaba sobre el riesgo de recortar gastos en I+D y universidades a causa de los problemas de liquidez derivados de la crisis. E incluso la propia ministra llegaba a señalar que “la crisis es una metamorfosis de la que saldrá algo nuevo“, un brindis al sol mientras afirmaba que el ministerio de Ciencia e Innovación mantendría sus partidas presupuestarias a pesar de las turbulencias económicas.Puestas en contexto ambas opiniones, y es que en el universo de la sociedad de la información somos esclavos de nuestras opiniones, en la actualidad, nos topamos con que durante unos de los últimos debates sobre el estado de la nación, Zapatero anunciaba un recorte para el gasto de los ministerios de 1.000 millones de euros, a sumar al de 1.500 millones aprobado en febrero. ¿Y cuál era el ministerio más afectado? El de Ciencia e innovación.

Si meditamos todo en conjunto vemos que no se cumple aquella petición que realizaba Porter sobre el uso de una estrategia. El gobierno con este recorte, medida reactiva, bloquea el empezar a dar los pasos a la búsqueda de la salida a la crisis, medidas sistemáticas, cerrando la posibilidad de una metamorfosis, y cortando el suministro a la supervivencia. La idea de la estrategia futura, que era la apuesta por la innovación, suponía apostar por un nuevo modelo basado en el conocimiento y la educación, o lo que supone que exista el ministerio dirigido por Cristina Garmendia, potenciando nuestra industria y aumentando su productividad a través de la ciencia y la innovación.

O lo que es lo mismo, mirar al gasto en I+D como inversión, y no como gasto, o como siempre ha sido visto, principalmente porque sólo da resultados a largo plazo, o estratégicos. Así, las empresas (pymes) españolas, la fuente real de innovación de este país junto a las universidades, ven las ayudas necesarias para invertir que desaparecen, porque ahora lo único que importa es destinar más gasto a lo social, al corto plazo, a ignorar la estrategia… Y lo peor es que estos recortes o medidas anticrisis, reactivas o tácticas, según el pensamiento de quien nos gobierna, son una apuesta por el cambio a un “nuevo modelo productivo“. ¿Quitando dinero al I+D+i? Que alguien me lo explique, porque no veo cómo.

El gobierno, ahora mismo, es como un velero, que en medio del océano se encuentra en una encalmada, y busca desesperadamente cogerse al primer golpe de viento que le haga avanzar. El problema, no viene porque se encuentre en esa situación, sino por la estrategia que siguió para llegar ahí. El océano es enorme, y la metereología caprichosa, por eso, los buenos navegantes conocen, estudian, practican y ganan en experiencia antes de zarpar… Y aquí, no se le pueden pedir peras al olmo.

Más información | Santiago Íñiguez