Encuentro esta interesante entrada que escribe Oscar en su blog, Apple bit, valorando el valor del teletrabajo y como este repercute tecnológicamente a un país. Termina hablando de innovación, y en concreto comenta algo que no sólo ocurre en España, aunque estoy de acuerdo con la opinión que expresa sobre nuestros directivos:
«…el principal de los problemas es la baja calidad y formación de la mayoría de los directivos y empresarios. Sólo cuando éstos consigan superar su miedo a la innovación y al desarrollo de sus subordinados podremos empezar a pensar en equiparar nuestra economía a la de otros países europeos.»
El ritmo de la innovación debe provenir de una vía de doble sentido: de empresarios a empleados, y de trabajadores a directivos. En este sentido, sirve como guía lo que se comenta en estos libros, Ideas are free y en Free prize inside, (me doy cuenta de que debo hablar de los libros que he leído este verano), donde se establece que la innovación es fruto de un trabajo en equipo y del establecimiento de una disciplina o un método dentro de cada empresa que lleve a desarrollar las buenas ideas que sólo el trabajo logra sacar a la luz. Algún autor habla de hacer algo parecido a lo que fue la gestión de la calidad en los años 80.
Y en ese ir y venir de arriba a abajo, que es el flujo de la innovación, como explica Gary Hamel en este viejo artículo, ésta se debe establecer como una ‘deep capability’ dentro de la organización, aunque la innovación proceda de revolucionarios que se tienen que enfrentar al sistema (los directivos que no ven el beneficio de llevar a cabo lo que les proponen). De esto habla Gary Hamel, en su ya viejo libro Leading the revolution, donde a parte de intentar presentar un modelo para gestionar la innovación, al estilo del TQM, presenta el ejemplo, en la mejor parte con diferencia del libro, de dos revolucionarios como Ken Kutaragi, creador de la Playstation, un proyecto en el que los directivos de Sony no mostraron ningún interés y inexplicablemente dejó escapar también Nintendo, y ahora verdadero motor del crecimiento de Sony, y David Grossman y John Patrick los empleados que llamaron la atención de Louis Gestner, por aquella época su CEO, y que hicieron despertar al gigante IBM de su letargo (con el deporte, y la gestión de la información en la base). Vuelve la vía de doble sentido: la constancia (otro término a añadir a la lista) del empleado y la visión y el buen oído del directivo. Pero claro, ese buen oído del directivo debe proceder de alguna forma de pensar y actuar, y aquí me encuentro con un muy buen artículo de fast company, Dentro de la mente de Jeff Bezos, que explica como piensa y actua este innovador (que desconocía saber que era latino), y como se desarrollan los nuevas ideas e innovaciones en Amazon: trabajo en equipo y todas las opiniones cuentan, no sólo la de los directivos. Curiosa forma de ver las cosas, completamente opuesta a lo que se suele hacer en la empresa española.
Para terminar, resaltar la forma con que acaba el artículo de Gary Hamel del que he hablado en esta entrada:
«Radical does not mean risky, it means something that breaks conventions and has some chance of dramatically changing customer expectations and industry economics. They’ve essentially said to their divisional executives, «If you don’t bring in such projects, we are going to slowly starve you of capital, because Wall Street knows that it’s new ideas that create new wealth.» They realize that the ’90s are gone for good, and innovation is now the only option.»
El viaje es de ida y vuelta, largo y seguramente provechoso (la salud de la empresa lo agradece). Aunque soy de los que piensa también que ésta es la única alternativa.